Direktør-duo bag "en af de 12 største ledelsesbedrifter siden 2. Verdenskrig"
Vice-direktør Signe Lopdrup er Direktør Henrik Rasmussens tro væbner i Roskilde-ledelsen. Duoen har gennemført en aldeles umatchet ledelses-bedrift.
Portræt Af
En ung mand står midt på en pløjemark og ser lidt genert ud. Han tager en dyb indånding og spørger så: "Undskyld, må jeg ikke nok få et billede af jer foran vores byggeri? Det er til vores Facebook-side."

Svaret faldet prompte. Selvfølgelig må han det; hvor og hvordan vil det fungere bedst?

Ungersvenden er Dream City-deltager - en gråzone mellem frivillig og gæst på årets Roskilde Festival.

En smule ærefrygtigt vil han gerne have et billede af Roskilde Festivals direktør gennem 30 år, Henrik Rasmussen, og vicedirektør siden 2012, Signe Lopdrup. Vi er i Dream City, hvor kravet for deltagelse er, at man selv bidrager og deler med alle andre.

"Tit ser vi jo hinanden mere end vores ægtefæller - som heldigvis alle kender hinanden relativt godt"

"Dream City-konceptet er jo eksemplet på festivalens vision for et fællesskab, der kan bidrage til forandring mod en mere bæredygtig kultur," siger Signe Lopdrup på vej tilbage fra sin improviserede fotosession.

Improvisation er og bliver nøgleordet for noget så uforudsigeligt som en festival. Beslutninger træffes hurtigt og spontant, og dynamikken og kemien mellem "Signe og Rass," som de kaldes i festivalhovedkvarteret på Havsteensvej i Roskilde, er tydelig - og nødvendig.

 
En Dream City-beboer stopper byggearbejdet for en stund for at tage et billede af festivalens direktør og vicedirektør ved sin endnu ikke færdige lejr. Foto: Mie Hee Christensen.

"Tit ser vi jo hinanden mere end vores ægtefæller - som heldigvis alle kender hinanden relativt godt," siger Henrik Rasmussen og forklarer, at direktørerne løbende bytter rollerne "good cop" og "bad cop" - især når bølgerne går højt.

"Signe er praktikeren - uden tvivl. Hun har alt det operationelle. Jeg har mere en udadvendt rolle, efter at hun er kommet til," siger han og fortsætter:

"Vi er gode til at aflæse hinanden. Det kræver ikke mange miner om morgenen, før man ved, om det er en god eller en dårlig dag," siger han.

Udvikler en særlig robusthed

Ikke desto mindre er kontrol over sit temperament et fuldstændig ufravigeligt krav, når ens ansatte er frivillige og dermed kan vælge at gå sin vej.
´ siger han.

For Signe Lopdrup, der sad i ledelsen for Copenhagen Jazz Festival tidligere, er der heller ingen tvivl om, at organisationer, der årligt har "ét skud bøssen", ender med at påvirke en som både leder og person.

"Man udvikler en særlig robusthed som leder i forhold til at kunne håndtere forandringer og usikkerhed, og at tingene spidser til op til den kraftpræstation, det er at løfte en organisation til at skabe det her. Men der er også noget fælles i temperamentet på den måde, som betyder meget," siger hun.

 
Henrik Rasmussen og Signe Lopdrup sidder på en halmballe fra det netop overståede dyreskue. To uger senere står Orange Scene opført samme sted. Foto: Mie Hee Christensen.


Det sker dog, at beslutninger bliver truffet, fordi de i kampens hede virker fornuftige, selvom de rammer helt ved siden af ude i virkeligheden.

Det oplevede festivalledelsen i 2010, da et upopulært forbud mod at medbringe drikkevarer fra campingområdet til festivalpladsen blev besluttet.

Gæsterne brød sig ikke om at overholde det, og de frivillige brød sig ikke om at håndhæve det - og selve formålet stod aldrig klart.

"Der sidder man jo nogle gange bagefter og tænker: "Gad vide, hvorfor vi besluttede det?" Der er ikke rigtig nogen logisk forklaring på, hvorfor vi gjorde det. Men det var der nogen, der syntes var smart, og så gjorde man det. Og så viser det sig, at det er dybt uhensigtsmæssigt. Det giver bøvl og ballade, og der var ikke nogen grund til den beslutning. Og sådan nogle beslutninger er der da truffet nogle stykker af over de sidste 44-45 års festival. Uden tvivl," siger Henrik Rasmussen.

 Er der én ting, der kendetegner og skal definere ledelsesstilen på Roskilde Festival er det tillid; noget, ledelsen har knoklet for altid. Ikke mindst siden 2012, da ledelsen vedtog en ny overordnet strategi. En beslutning, som på et splitsekund påvirkede 33.000 frivillige og 100.000 gæster, der ventedes at komme på festivalen det år.

Men med den nye strategi blev der prioriteret skarpere, hvor fordelingen af midler blev justeret.

"Det er en fortælling, som kan være rigtig, rigtig vanskelig at være skarp på. Så snart man snakker strategisk prioritering, er det selvfølgelig sådan, at dem, det går ud over, italesætter besparelsen. Fra vores side er det jo en ambition om at bruge midlerne anderledes - ikke at spare penge. Det er et strategisk træk, som er sindssygt svært at få ud i yderste led af en stor organisation på den måde, som det egentlig er ment," siger Signe Lopdrup og fortsætter:

 "Når man netop kommer så langt ud i organisationen, og folk er del af nogle selvledende grupper, er det jo ikke sikkert, at ens fokus er på helheden. Så vil man jo rigtig ofte kigge på det, der er allertættest på en selv; det, der er interessant for en selv og ens gruppe. Og det er jo vores forbandede opgave at kigge på helheden, og der kan det være udfordrende at være så mange og at være så store."

Det mærkes også i distributionen af information: Alene vægtningen af de prioriteter, der udstikkes fra centralt hold, kan nå at mutere mange gange på vej ud i netværket.

"Der behøver beslutningen jo ikke at være forkert. Der kan det jo bare være hønen og ægget og fjeren, der bliver til noget helt andet nede i den anden ende," siger Henrik Rasmussen.

 


12 største ledelsesbedrifter

Fra kontoret i Roskilde udvikles, planlægges og eksekveres en uge med koncerter, udstillinger, workshops og fester, der op til den første weekend i juli bliver til Danmarks fjerdestørste by.

I 2009 udgav Ugebrevet Mandag Morgen sin såkaldte ledelseskanon, hvor Roskilde Festival blev indstillet som en af de 12 største ledelsesbedrifter siden Anden Verdenskrig. Titlen på kanonens afsnit om Roskilde Festival: "Det umuliges kunst."

I artiklen opsummeres festivalens kerneopgave: at arrangere et kulturelt arrangement for over 100.000 gæster med 30 fuldtidsansatte i alt.

 "Roskilde Festival har løst denne udfordring ved at kombinere et stort lokalt ansvar med et klart hierarki," skrev Mandag Morgens kanonudvalg.

"Den organisatoriske indretning," står der, "sikrer klarhed i ansvarsfordeling og kommunikationsveje, og at lokale sektioner kan tilpasses opgaverne og de tilknyttede frivillige."

Festivalledelsen kræver kun budgetansvar fra de enkelte sektioners side - alle andre opgaver organiseres lokalt.

 


For Henrik Rasmussen, der er cand.merc. fra Handelshøjskolen i København, er opskriften uhyre simpel:

"Rum, rammer og retning. Hvis man praktiserer det, så - næsten uanset hvad man gør som ledelse - skal der nok komme nogle, der gør det rigtig godt," siger han.

Kodeordet, når man har at gøre med frivillige, siger han, er tillid. Det er til de øvrige medlemmer af ledelsen, til lederne, til de frivillige. Med en organisation, som i høj grad bæres af ildsjæle, siger han, kan det lade sig gøre, selvom det ikke altid er problemfrit.

 "Der er ingen tvivl om, at man selvfølgelig kan ramme forkert. Der er jo en udbredt misforståelse om, at man aldrig kan fyre en frivillig. Men det kan man jo godt. Det kan man jo blive nødt til," siger han og fortsætter:

"Vi kan jo godt få fejlplaceret en. Så prøver vi at genplacere folk, hvis vi kan det. Men så findes der jo altså mennesker, der er så mærkelige, at man ikke kan finde en plads til dem. Og så bliver man jo nødt til at fortælle dem, at de nok skal prøve noget andet."

Og her er diplomatiet vigtigt, stemmer Signe Lopdrup i:

"Vi plejer at sige, at man kan ikke fyre en frivillig, men man kan sige rigtig pænt farvel. Og det gør vi også."

 
Henrik Rasmussen og Signe Lopdrup i Dream City. I dette område har udvalgte lejre fået lov til at skabe et kreativt miljø, hvor der opføres midlertidige bygningskonstruktioner, og hvor lejrene laver events for de andre festivaldeltagere. Foto: Mie Hee Christensen.

Kunsten at forny en tradition

Hvordan fornyer man sig selv, sine processer og sin organisation, uden at traditioner, genkendelighed og pålidelige folks engagement forsvinder igen?

Spørgsmålet præger oplevelsesindustrien mere end nogen anden branche og Roskilde Festival mere end de fleste, siger Signe Lopdrup.

 "Der er en form for paradoks eller dilemma i en frivillig organisation. Rigtig mange af de ting og de opgaver, man løfter, er præget af stærk rutine, fordi man kender til det: Man ved, hvad man skal, og man kender opgaven. Og der er jo et paradoks i forhold til hele tiden at ville forny sig og udvikle sig og ville skabe nye innovationer og måske også nye måder at arbejde på, fordi det simpelthen gør op med, at tingene er kendte. Så vi oplever da også de klassiske forandringsledelsesudfordringer. At sætte en frivillig organisering i bevægelse," siger hun.

Samtidig, stemmer Henrik Rasmussen i, er fænomener som Roskilde Festival fuldkommen afhængige af evnen til konsekvent at være en del af sin samtid. Og når man har siddet på direktørposten i 30 år, gælder det om at acceptere, at der er folk længere nede i organisationen, der skal fylde selve rammen med indhold.

"Når man sidder i ledelsen, er det ikke os, der skal sidde og gøre os alt for kloge på indholdet; det er der nogle, der er meget bedre til," siger han og understreger, at man årligt sender en del frivillige på øvrige festivaler for at samle inspiration og idéer.

Børsen følger pengene og personlighederne på Roskilde Festival - følg med på borsen.dk/roskilde


  

Læs seneste udgaver